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你的ERP实施失败的原因是什么？

SEP技术支持 | 2020/3/12 14:48:42

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什么是“ERP实施失败”？简而言之，企业投入一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目后，项目因实施过程中遇到许多意想不到的情况和困难，或因ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的实际管理需要而停止。要么是企业在实施并投入运行后没有得到应有的管理提升和价值回报，要么是企业虽然暂时批准了实施ERP系统，但由于软件供应商和实施者的维护服务等原因，企业的经营效益严重损失。
中小企业ERP系统失败或不成功或没有实用价值的原因是什么？通过对我国中小企业实施ERP项目失败案例的总结、分析和思考，笔者认为，企业ERP系统未能取得企业认可的“成功”或实施价值的原因既存在于企业，也存在于软件实施者。对于中小企业来说尤其如此。
从企业角度来看，主要有以下原因不利于ERP的成功实施:
首先，认识存在误解
许多企业在选型、经营、组织和实施上都存在一定程度的盲目性。很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是一个信息技术项目。许多企业没有认真分析企业的现状和经营管理中存在的问题，没有从过程管理的角度确定企业管理要求，没有制定切实可行的实施目标，对ERP项目的期望过高或过低。由于ERP系统涉及大量的信息技术专业知识，许多企业管理者害怕ERP项目，往往让信息技术专业技术人员来领导选择，或者让业务运营和基层管理人员来领导实施。他们在软件选择、供应商选择和实施者检查方面缺乏管理高度和远见，甚至许多企业错误地认为所有供应商都有类似的解决方案。因此，它主要取决于产品的功能和具体价格，而忽略了最重要和最根本的:它是否具有分析和解决企业管理问题的咨询能力，以及使用软件产品提高业务流程效率的实施经验，当然，也有培训系统实现知识和技能的转移，系统上线后的长期维护和有效服务能力等。
第二，基础没有得到巩固
ERP系统的成功实施往往需要企业有一定的基础。首先，需要根据业务发展和信息管理的要求，对项目编码、产品结构、工艺路线、数量标准、仓库位置等数据基础进行标准化和统一。然而，许多企业并没有准备好枯燥而耗时的基础数据整理工作，并且很难将其实施到最合适的技术管理部门，因为技术管理部门通常承担繁重的设计、绘图、技术支持等工作。二是管理基础，包括业务流程是否顺畅，规则和考核是否合理，以及企业各级的执行情况。企业的管理基础不仅是企业实施ERP所包含的先进管理理念的基础，也是保证ERP项目成功实施的前提。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的了解，接受管理变革的心理准备，必要的基本计算机技能等。
第三，方法不当
如上所述，一些企业的选择主要是由IT技术人员主导的，他们密切关注ERP软件的实施技术和产品功能，密切关注企业管理软件的先进性和完整性，往往忽视“应该解决什么问题？效率的哪些方面应该提高？“应该实现什么样的管理目标”和其他主要的选择要求。许多ERP项目的失败和不成功实际上是可以从企业选择方法的确定中预见的。笔者不太赞同中小企业通过招标选择ERP项目，因为招标的主要目的是比较质量和价格，适用于那些相对标准的商品或项目，能够明确界定界限，不容易产生模糊认识，容易通过定量和定性评分方法进行比较和判断。然而，企业很难比较其对ERP项目的理解、对自身问题的定义、对管理目标的期望、涉及非常信息技术的处理逻辑和方法模型，以及以某种模式实施的具体内容和困难。尤其是对于企业经验、实施经验、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队主动性等来说更为困难。实施者和现场实施顾问的信息将反映在投标评估系统中。因此，很难对要实施的ERP项目进行有意义的“质量比较”！由于质量无法比较，唯一剩下的就是“价格比较”。价格比较的直接结果是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！
四、措施不到位
许多企业的“高层领导”不直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力度不够。一些“高层领导”非常坚决，但面对长期缺乏执行力，没有有效的方法和措施，缺乏中层动力。没有一个项目实施团队熟悉企业业务，能够协调企业资源，理解ERP的实施方法。在实施初期，面对大量复杂的基础数据整理，没有思想准备，难以落实到具体的责任部门。过于信任和依赖现有的业务流程和管理方法，不愿意按照ERP系统的管理逻辑优化必要的业务流程；适应生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，ERP项目的实施过程是间歇性的或一个接一个的。规章制度、绩效考核等管理措施不配套，无法及时、准确、有效地收集业务现场的动态数据等等，企业实施过程中的配套措施不到位，这也是ERP项目延期甚至失败的重要原因。
从软件供应商和实施者的角度来看，导致企业ERP项目实施失败的主要原因如下:
一、重计划轻实施
目前，国内主流的ERP软件供应商和实施者擅长制作内容丰富、形式多样的ERP解决方案。他们也非常重视解决方案对目标企业的行业和业务的针对性，更注重解决方案的展示和解释。当然，这些都有助于企业正确理解ERP项目，合理选择ERP模式。然而，许多ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前阶段的解决方案，很少对解决方案的实施进行可行性评估。在明显缺乏实施顾问和资源的情况下，他们有意无意地误导企业，对明显无法实现的实施内容做出承诺。在项目实施之初就已经意识到风险，无法坦诚地与企业研究规避风险的策略和方法；等等。
第二，强调功能而忽视过程
在实施ERP软件的过程中，许多ERP软件供应商和实施者没有对企业的业务模式和管理流程进行深入细致的调查，没有研究和分析企业业务管理问题的症结。他们只利用ERP软件的处理逻辑和功能来建立企业的业务管理流程，将业务的手工处理变成了计算机处理，即完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化和管理改进的ERP实施。许多ERP软件供应商和实施者没有管理顾问和专家团队，不具备规范企业基础数据和优化企业业务流程的基本能力，根本无法在管理基础相对薄弱、运营环境复杂的企业中承担ERP实施项目，而是敢于以企业的成败作为对自身能力的考验。
三、重在线轻服务
基于成本和资源的考虑，ERP软件供应商和实施者都更重视ERP系统的快速实施和在线运行，但往往不重视在线后的升级、维护和服务。目前，许多ERP软件产品实施技术落后，升级困难，无法保证服务。一些实现者和软件供应商是两个操作实体。实现和定制开发的内容不能与软件产品的核心部分有效集成，也不能与升级版本无缝连接。一些软件供应商和实施者根本没有企业所需的服务系统，无法及时响应企业的服务请求，这使得ERP系统难以持续运行。曾经有一个山东企业，由于ERP系统突然出现故障，实施者无法提供及时有效的技术支持，造成了重大的经济损失。
四、重形式轻结果
ERP软件供应商和实施者公布的许多成功实施案例都强调ERP系统的在线运行、其应用的覆盖范围以及特殊软件功能的实现。他们的大多数价值是定性的描述，如“提高……的效率”、“提高…的水平”、“减少…的错误”、“减少…的错误和遗漏”。很少有实现者能像用友软件一样成功。ERP实施前后的运营数据可以用来解释实施价值:“订单的及时交货率从56%上升到96%”,“材料的购销比率从60.6%下降到42%”,“原材料的资本占用库存从3500万下降到2600万”。
这里分析的企业和实施者这两个方面的原因不一定是所有的。例如，一些ERP软件产品存在自身缺陷，不能完全满足企业的经营管理需要；一些企业愿意支付严重偏离正常价格体系的项目成本进行ERP项目实施；一些ERP项目实施的合作伙伴存在严重的财务问题等。然而，作者认为这种分析的原因是最重要的。幸运的是，许多中小企业已经深刻理解了上面分析的ERP实施失败的原因。

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