生产现场管理真正关心的是什么？生产现场有什么我们可以管理的？这就是资源的管理，资源的管理是我们生产现场管理的事情，现场管理的第一资源是人

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生产场所是指进行生产和制造的场所。生产现场管理是指用特定的管理体系、标准和方法，合理有效地计划、组织、指导、协调和控制生产现场的所有生产要素，以最低的成本按时、保质、保量地完成生产任务的过程。
生产现场管理是制造企业最基本、最重要的管理之一。生产现场管理真正关心的是什么？生产现场有什么我们可以管理的？这就是资源的管理，资源的管理是我们生产现场管理管理的事情。
管理资源，也称为管理要素，主要包括人机材料、环境、能源、信息和时间。在本文中，我将首先谈谈如何在生产现场管理中管理人员。
现场管理的第一资源是人。管理最终是人。人力资源是最重要的管理资源，而不是其中之一。在大多数情况下，管理问题是人的问题，生产现场管理也是如此。因此，在生产管理资源中，人是第一位的，人处于核心地位。机器、材料、方法、环境、能源、信息和时间等其他资源都围绕着人，在循环运行，只有具备良好素质和专业技能的员工操作机器，合理配置原材料，按照规定的程序生产，减少生产过程中对环境的影响，公司才能健康发展。
那么，你如何管理生产现场的人员呢？本文介绍了现场监督员的三个关键点，现场监督员的沟通理念和步骤，以及现场管理团队需要的两类人才。
当然，要解释一下，有成千上万种方法来管理现场人员，远远超过我所说的，但这些是最基本的，应该被生产现场的管理人员所了解。
一、现场人员管理的三个要点。
第一点，劳动分工，是澄清每个员工做什么和不做什么。现在是一个强调团队合作和团队共赢的时代。分工似乎与合作背道而驰，但事实并非如此。分工是合作的基础。只有有分工，才能有密切的合作。没有分工，就没有分工。只有一腔热情，就不可能有合作。
第二点是训练。对于生产现场管理而言，培训是贯穿于现场管理的一项长期而持续的工作。根据杨国安先生《组织能力的杨三角》，现场管理培训可分为三个部分。一是技能培训，解决员工能否胜任的问题。二是心理训练，解决员工愿意做或不愿意做的问题；第三是责任培训，解决员工能做或不能做的问题，即明确告诉员工该做什么、不该做什么、该做什么和不该做什么。

第三个关键点是评估。管理中有一句谚语：没有评估就没有管理。考核不仅是对管理绩效的评价，也是对各级人员的指导。对于生产现场管理，评估分为过程控制和结果评估。过程控制评估对于生产现场管理更为重要。对于生产现场管理来说，没有好的过程，也没有好的结果。“我只想要结果”不适合生产现场管理。
二、现场监督员的沟通理念和步骤。
现场监督员的上述三个要点。接下来，我们将看看现场主管的沟通技巧。从某种意义上说，管理人就是沟通。至于交流，有很多相关的材料和培训。这里不深。在这里，我将谈谈在生产现场管理人员的想法和沟通步骤。
一种观点认为，交流的效果取决于接收者收到什么，而不是说话者表达什么。也就是说，有效的沟通应该基于对方的真实想法。大部分生产现场管理都是面向一线员工，他们的文化水平和认知能力相对较低。这要求我们用对方能够理解的语言互相交流。我们决不能炫耀我们的知识和优势，把简单的问题复杂化。
生产现场管理人员和人员之间沟通的一个常见程序如下：首先，我会告诉您用对方能够理解的语言表达您的观点、安排任务或指导工作；其次，我会展示给你们看，并相互展示。第三，你让我让对方复述交流的内容，看看对方听到的和理解的有没有偏差。四、你给我看看，进一步确认是否有偏差。
我对你说，我给你看，你对我说，你给我看，这四个步骤不仅适合交流，现场培训也适合，可以灵活运用。
三、现场管理团队需要两种人才。
三堆篱笆，三帮英雄。如果你在现场管理人员并独自战斗，成功是非常困难的。我们的现场管理团队需要两种类型的人才。一个是核心，另一个是骨干。
那么，什么样的人才是核心，什么样的人才是骨干呢？有许多种说法可以被证明是正确的。在这里，我想用通俗和粗俗的语言来总结：所谓的核心是你自己的人和那些听你话的人。所谓的骨干是一个有很强解决问题能力的人。
要做现场管理，我们需要我们的核心和骨干。当然，根据上述核心和主干的定义，最好是将核心和主干合二为一，但是数量很少，非常少，你无法满足它们。在大多数情况下，你可能不会遇到他们。
核心和支柱没有从天上掉下来。我们需要发现和培养它们。
对于生产现场管理，我们需要培养两种类型的角色：一种是自己的代理人和部门核心职位的代理人，另一种是多功能的。对于生产现场管理，代理商培训核心员工，而多技能人员培训骨干员工。反之亦然。如果我们有一个核心干部，就会安排得比较好，核心人员充当代理人，骨干人员承担多功能工作。
现场管理的第一资源是人。管理最终是人！

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