工厂生产管理做好任务细化的要点分享（二）：工作任务、生产计划和部门划分不清，导致责任无法划分

SEP技术支持 | 04-19 00:00

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2、交期分解
业务部门收到订单后，完成并确认订单信息，PMC部门组织相关部门对订单进行审核，各部门确认订单完成时间，PMC部门根据已经生产的订单情况制作订单的交期分解表，通过交期分解表将整个订单的总完成时间分解到各部门、各车间、各工作的完成时间节点。
需要注意的是，PMC部门应该首先根据工业工程工程师的标准工作时间和每天每道工序的实际生产完成情况进行具体的产能负荷分析，然后制作交期分解表，而不是简单地根据某个公式进行计算。否则，将使生产计划难以在ERP系统中实施。
在交期分解，之后，该表格可以与业务部门共享，以便业务部门可以根据交期分解，的结果准确地将交货日期回复给客户，从而使退回给客户的交货日期是合理的，而不是与客户的原始一般协议或业务人员口头承诺的交货日期。
3、主要生产计划
当交期分解完成后，订单分解的各个流程和部门的时间节点和订单信息将被输入到主生产计划表或ERP系统中，从而制定主生产计划。主要生产计划的制定应注意以下几个方面：
(1)主生产计划应分解到企业的各个部门，并细化到生产部门的主车间
主要生产计划应规定各部门和车间的数据以及产品的上线和下线时间，这也是交期分解的主要目的
只有在整个生产任务被明确分解后，控制才能在不同的部门和阶段进行。当订单被跟踪时，可以清楚地知道哪个过程被延迟，以便及时处理和补救，从而避免产品在离开货日之前仍然停留在某个过程中的现象
(2)主生产计划必须在每个日更新
只有更新每个日，各部门才能及时了解订单的生产状态，并确保后续日计划的准确性。该计划具有指导意义。拥有企业资源规划系统的企业还应该记得更新每个日
(3)主要生产计划表应有配套生产进度跟进汇总表
企业必须重视和利用好这两张桌子。主生产计划表是工厂整体生产情况的列表，也是工厂生产管理的最核心形式之一。生产进度跟踪汇总表使整个企业的生产进度一目了然，也是每个日更新生产总计划表的重要依据

4.日计划的制定
明确日计划是生产管理的核心指导思想。工厂的生产管理应以天数为基础，每天都要制定日计划。许多企业只有一个总体计划，或者每周制定一个计划，并每周检查完成情况。随着时间的推移，该计划失去了其应有的功能，完全变成自由式生产。日计划的目的是为每个团队、每个流程和每个员工设定日常工作任务。只有完成每天的任务，我们才能保证完成每周的任务和每月的目标。日计划的制定应注意以下几个方面：
(1)日计划应源于周计划、月计划和总计划
日计划必须根据周计划、月计划、主计划、交期分解，订单评审等内容制定(每个企业生产不同的产品，计划的周期和内容也不同)。许多企业在制定日计划时，只看第二天晚上哪些材料匹配，第二天就把生产任务分配给了日。这不是真正的日计划。充其量，这个计划意味着原始产线不会停止生产。然而，很难说这些产品是否会按照紧急和延期的顺序生产
(2)日计划提前调查
为什么在日计划之前要有一个总计划，一个月计划和一个周计划？如前所述，中小企业的生产状况是不稳定的，因此应该提前做好准备并进行检查。只有当生产过程中出现异常情况时，才能及时调整。
《日计划》需要经常调整，不是在结果方面，而是在持续跟进和调整的过程中，以确保主要生产计划的顺利完成。
(3)日计划应尽可能详细到最小的单位
根据各个工厂的实际情况不同，可以细化到流程就是细化到流程，可以细化到机器就是细化到机器，可以细化到个人就是细化到个人。针对某个流程需要在各流程之间反复交叉操作的情况，只能“首尾控制”，但总的指导思想是不能改变的。
(4)必须评估日计划
《日计划》的日常评估是检查《日计划》是否得到有效执行的核心方法。许多经理说：“我们都有日计划，日计划做得很好”，但是当被问及他们是否能做日常评估时，大多数经理的回答是否定的。
为什么我们要强调对日计划的评估？许多问题不会暴露出来，因为没有评估，评估结果与基层管理者的绩效没有联系。如果没有评估，就会导致“做得多，做得少是一样的”。如果有问题，每个人都会视而不见。只要进行检查，就会暴露出计划不合理、材料不完整、数据不完整等问题。
在评估的初期，各部门可能会“针锋相对”，但一两个月后，当问题暴露出来并得到解决时，日计划就可以实施了。
(5)日计划实时跟进
日计划制定后，计划者和生产现场经理将在具体生产过程中实时跟踪产线。朗欧的教师将要求计划者每隔一个小时或每两个小时到现场跟踪每个产线的生产进度，只有每个产线人都能每小时完成生产任务，日计划才能成功实现。

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