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中小企业ERP系统失败或不成功或没有实用价值的原因是什么？通过对中小企业实施ERP项目失败案例的总结、分析和思考，原因既存在于企业，也存在于软件实施者（二）

SEP技术支持 | 2020/5/15 0:00:00

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3.这个方法不合适。
如上所述，一些企业的选择主要是由IT技术人员主导的，他们密切关注ERP软件的实现技术和产品功能，密切关注软件的先进性和完整性，往往忽视“应该解决什么问题？”效率的哪些方面应该提高？应达到什么样的管理目标”等主要选择要求。许多企业资源规划项目的失败和不成功实际上是可以从企业选择方法的确定中预见的。笔者不太赞同中小企业通过招标选择企业资源规划项目，因为招标的主要目的是比较质量和价格，适用于那些相对标准的商品或项目，能够明确界定界限，不容易产生模糊认识，容易通过定量和定性评分方法进行比较和判断。然而，企业对ERP项目的理解、自身问题的定义、对管理目标的期望、涉及非常IT技术的处理逻辑和方法模型，以及要实施的具体内容和困难，都很难与某种模式相比较。尤其是企业经验、实施经验、支持团队、知识库内容、资源协调效率、实施者和现场实施顾问的个人和团队主动性都更难在评标系统中得到体现，因此很难对要实施的企业资源规划项目进行有意义的“质量比较”。由于质量无法比较，唯一剩下的就是“价格比较”。价格比较的直接结果是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！

4.措施尚未到位。
许多企业的“高层领导”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层领导也没有足够的动力。一些“高层领导”非常坚决，但面对长期缺乏执行力，没有有效的方法和措施，缺乏中层动力。没有一个项目实施团队熟悉企业业务，能够协调企业资源，理解企业资源计划的实施方法。在实施初期，面对大量复杂的基础数据整理，没有思想准备，难以落实到具体的责任部门。过于信任和依赖现有的业务流程和管理方法，不愿意按照企业资源规划系统的管理逻辑优化必要的业务流程；适应生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，企业资源计划项目的实施过程是间歇性的或一个接一个的。规章制度、绩效考核等管理措施不配套，无法及时、准确、有效地收集业务现场的动态数据；等等，企业实施过程中的配套措施不到位，这也是ERP项目延期甚至失败的重要原因。

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