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ERP实施分析:为什么一些项目在实施过程中做得很好,而一些项目的应用效果却很差?(三)
SEP技术支持
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2020/5/16 0:00:00
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第一个是客户的问题:在系统
A
上线之前,业务部门没有参与业务的排序和优化,在系统上线之后盲目的起哄;项目经理没有实权,业务部门也不会执行订单。各业务部门经理不重视;
d .
核心目标和需求不明确;
e
信息基础薄弱,基础薄弱,无人统筹管理;新软件改变了基层操作人员的操作习惯。他们不愿意接受新软件,也不可能提高企业的管理水平。高层领导盲目重视和指挥;不同部门之间的利益冲突;我的团队核心成员经常更换等。
第二个是实现者的问题:
a
实现者团队经常变化,我接触的一些项目已经变化到
10
个项目经理;项目
B
没有资源保证。今天将有三个人在现场执行这个项目,明天可能会有一个人独自奋斗,一个人将被三个人使用。为了在账单上签字并取得成果,销售人员承诺我们甚至可以满足最困难的需求。为了确保按时启动,当业务没有被很好地理解,需求没有被完全理解,并且理解是相似的时候,实施过程开始。同工同酬,偷懒;
f .
项目经理无法控制顾客的需求,导致顾客的需求越来越多,产品交付困难。产品
BUG
问题。
4.
如何最大限度地避免项目失败?
为了避免项目失败,必须从失败案例中吸取教训,从客户和实施者开始:
1.
客户端在加载软件之前必须知道要做什么。它是为了填补门面还是你想实现什么样的目标和功能?
2.
客户的高级管理人员必须重视项目,客户的项目经理必须在企业中拥有权威或权力,以确保所有部门都能执行发布的每一项命令。
3.
客户方拥有稳定的项目团队和
1
至
2
名精通业务和产品的核心成员;
4.
实施前,实施者应对项目情况进行评估,圈出实施范围,确定验收标准;
5.
三部分软件和七部分实现。实现者的级别对项目的交付也有很大的影响。没有必要向客户现场派遣最好的顾问,但是必须向项目现场派遣最合适的顾问。
6.
按计划实施项目,按规定办事,循序渐进,不想吃成胖子;
7.
保持双方项目经理之间持续有效的沟通,并及时反馈和处理出现的任何问题;
8.
实施者人员的保证不得因实施者或开发者的缺席而中止。
如果客户和实施公司都能在实施过程中达到以上几点,我不敢说项目会成功,但项目不会失败!
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